圖、文◎陳柏如

所

打造台灣自行車新形象

A-Team首任會長巨大集團總經理羅祥安表示，A-team是一個在台灣登錄的非營利組 織，A-Team成員所要面對的是長期挑戰。成立A-Team的目的是不希望把台灣多年來所 累積的實力「荒廢」掉。事實上，全球目前也只有台灣具備 資源、空間與實力等發展條件，其餘都還沒有這種能力來做。同時， A-team也是對全球發出訊息，說明台灣自行車的出口量近年雖呈遞減，但並不 會從產業地圖中消失，相反地，台灣將成為創新價值、高級產品的供應中心。 A-Team中的A，是英文字母的第一個字母，代表的是最優質 （BEST）的意思，A-Team成員將藉由共同開發全球市場、提 供優質商品、及時交貨等競爭優勢，以建立台灣成為全球高 級自行車生產重鎮的新形象。

談到為何要在台灣成立A-Team，羅祥安會長表示，由於公路賽車、BMX、登山車 的發明，變速器等零件研發的突破，鉬鉻合金鋼、鋁合金與 碳纖維等輕量材料的開發，以及在製造與避震等先進技術的 導入等等，使得全球自行車產業在過去三十年間得以蓬勃發 展。然而，進入21世紀後，所有的熱潮都過去了，缺乏新產 品的開發，自行車市場不但趨近成熟且已供過於求，因此開 始式微、喪失活力，專賣市場的市佔率逐漸被量販市場蠶食 鯨吞。產業缺乏活力與新意，造成消費者對自行車不再感興 趣，轉而消費其他產品，讓自行車產業面臨極大的瓶頸，因 此，我們必須採取行動以阻止事態的惡化，而A-Team正是我們力求突破的解決方案之 一。

創新價值、力保IBD市場

台灣在過去20年來是全球市場最重要的供應來源，在製造、工程及技術發展等領 域，累積了豐富的綜效和能力。台商已經將中、低價位的量產業務移轉到中國，使得中 國成為全球量產市場的供應中心。台灣產量由過去的1000萬 台減為400萬台，目前台灣有能力以合理價格供應高品質的 創意商品。台灣也逐漸轉型定位為全球自行車市場創新價值 商品的樞紐。

羅祥安會長指出，A-Team團隊成員數量並未限制，也沒有排他性，只要有心提升 產品層級、支持這項計畫的廠商都可以申請加入，未來甚至 希望能吸引國際自行車零組件大廠也加入團隊運作、來台設 廠、設立發貨倉庫或把高級零組件轉單給台灣廠商生產，以 求與本地組車廠搭配組合出高品質的高級自行車，並就近供 應零組件給組車廠，縮短產品開發時程並進行零組件及時供 貨（Just in Time），以達成降低庫存的目標，並擴大效益及影響面，提昇對全球自行車市 場的貢獻。

羅會長指出，A-Team計劃於2004年開放新會員，擴大參與，發揮群聚效果，促進經 濟規模，形成經濟力量，期為台灣經濟貢獻出創新價值、也 為所有A-Team會員帶來更好的成長未來。羅會長表示，A-Team 的會員可分為一般會員以及贊助會員兩種，均以推薦方式入會，甚至凡認同A-Team 願景及任務之各國企業，都歡迎加入會員，並透過下列方式 達成誓諾：在台灣設立「及時化」的倉庫、向台灣廠商委託 代工生產、在台灣設立生產工廠。

三階段近程規劃

A-Team的近程目標規劃分為三階段：

2003年：推行TPS，期讓所有成員的製造和運作朝向及時化，並持續精進。

2004年：強化所有成員新產品開發的能力、工具及系統，並持續精進。協同開發新 產品流行趨勢的計劃。

2005年：與全球專賣零售業者共同努力，以合理的售價和利潤，開發創新價值、高 品質的商品。透過緊密且高效率的供應服務體系運作，使得 專賣零售商能超越其他通路，具有更大的競爭優勢。

A-Team的願景是期望透過群策群力，共創自行車的美好未來（ 1. Power of Partnership 2. Future of Cycling）。A-Team冀望積極提升台灣自行車業的競爭力，以 IBD市場為主，藉由建構快速回應供應體系、B2B、創新研發、品級向上以 及擴大參與、建立堅實夥伴關係等方式，以一流的品質、設 計、價格及交期，共同開發全球市場，建立台灣成為全球高 級自行車主要供應地。

A-Team依不同時程有不同計畫，羅祥安表示，現階段A-Team引進日本豐田生產管理 TPS來改造生產流程，由台灣豐田提供指導，希望可以學習 到製造管理「Just in Time」與零庫存，學習過程中，並推動會員廠間彼此參觀對方的工 廠，甚至同業間也開放觀摩與交流，這在過去業界是很少見 的事情，大家調整製程，改變得很辛苦，但這是必須要做的 事情。經過三個月到半年的生產流程改善推動與落實，今年 一月底共有七家會員廠參與第一階段的成果發表，透過實地 到各廠家參觀與聽取成果報告，我們看到A-Team成員的成長與升級，也看到台灣自行 車產業的新希望。

貫徹TPS 力求脫胎換骨

台灣自行車產業在1980年代快速崛起，年產銷量攀升至每年九百萬至一千萬輛而奠 定台灣自行車王國地位，但曾幾何時，台灣土地及人力成本 高漲，讓這些利用台灣廉價土地成本及勞工的自行車廠及零 件業者大呼吃不消，開始轉進中國大陸或越南投資設廠，為 了重新找出一條活路；而根留台灣的業者就利用台灣廠房及 設備，生產高附加價值或新開發產品，試圖為兩岸市場作區 隔。

只是這一、二年，台商大陸廠又再度重演過去削價搶訂 單的老招，讓巨大機械董事長劉金標感到憂心忡忡，業者認 為，倘若仍只是一味追求產量或價格，而未兼顧合理成本及 價格，不懂得求新求變及開發高附加價值產品，消費者只會 對自行車失望，轉而消費其他產品，整個台灣自行車產業將 就此瓦解。這也是劉金標董事長登高一呼，讓競爭對手美利 達也願意站在同一陣線上，共同結合十一家零件業者組成A- TEAM的原因。

經過工業局居中牽線，國瑞汽車前任總經理原田武彥派 員將豐田生產管理系統移轉給A-Team成員，從產品開發、製 造、生產、行銷及供應鏈等方面著手，這樣，不單可以改善 生產過程不合理及降低不良率，而且可以有效降低零件庫存，收到降低成本及提昇競爭 力的成效，最終目的就是提昇台灣自行車產業的經營實力， 進而成為領導全球自行車產業的流行趨勢。

第一階段成果發表

維格是最早接受國際TPS輔導的廠家之一，初期改善緩 慢，近幾個月在A-Team的督導之下，成長快速。陳忠義總經理表示，維格很早就有觀念 要推TPS，但礙於作業員十多年的老舊觀念難改，因此困難 重重。

加入A-Team後，在巨大的不斷督促與協助下，維格從觀念改造開始，全體動員改 善，第一期以改善射出到組立的生產線為目標，經過兩個多 月的努力，已成功將原本20米的流水線導入四條小線化的生 產。陳董事長說，經過這樣的改善，原本同樣的時間只能產 出一款產品，如今同時可生產2至5款產品，達到少量多樣的 目標，且作業用空間減少三分之一，作業員也由單工作業提 升至多工作業，可有效增加員工的責任感與成就感。邁向第 二期，維格希望整合達到一個流的生產目標。

誠如羅祥安會長所言，改變最難的關鍵在「老闆」！因 為要求改變底下的同仁一定會有不同的聲音，這時上位者就 必須拿出魄力，要能堅持到底。

SRAM選擇齒盤的原因在於其營收比率高(40%)，且交期長又庫存多，因此希望透過 製程改造來提升產能(15%)、減少庫存(由2.2天→0.5天)， 並縮短交期。透過不斷改善與調整，SRAM導入轉盤式工作桌的設計並搭配自製的紅外線 感應裝置，改由單人操作組立，除了可因應少量多樣的生產，也有效縮短換模時間並提 升產能。此外，SRAM亦建立後補充順序店面，成功降低庫存，也讓客戶抱怨減少許多。 高總經理表示，SRAM希望成為自行車業最有價值的供應商，加入A-Team對SRAM而言 是很大的助力與拉力(Pull)，拉著SRAM不斷改善進步。推動 TPS的改善，讓部門間的互動更頻繁，有共同的改善目標也 有助提振大夥的士氣與向心力，SRAM很感激國瑞與巨大的輔導。改善無止境，下個階 段，SRAM的目標是廠內製程的縮短與改善。

經過6個月的推動與努力，鑫元鴻亦參與A-Team第一輪的成果發表，游國棟總經 理表示，由於花鼓佔營收的83%-85%，而A線產值又佔四條生產線總產值的50%，且每 個工程較繁多，在庫量也多，因此鑫元鴻以挑戰A線花鼓組 立做為初期改善重點。透過工程連結式生產、灌油模具、換 模的簡易化調整、備料區依訂單後補充發料、由原輸送帶生 產改為小工作台式作業等改造，鑫元鴻成功讓製程由4天縮減為2天，在庫量也由8天 減至3天，產量也提升許多。

游總經理表示，TPS沒有標準答案，但要相信才能有變 革的決心與力量。這次透過TPS的推動，鑫元鴻朝一個流的管理模式前進，由於生產條 件的改善，也讓業務在不同客戶需求下有更大的接單空間與 彈性。游總經理說，這次的成果是歷經18次的生產線更動與 不斷嘗試才達到的，由於現場直接體驗，也讓員工更有共識 與參與感，此外，鑫元鴻亦挑選12家協力廠全力配合，才有 今日的成果。下期鑫元鴻將針對工程間情報流系統架構以及 Q.R.S.點線面的全面性展間進行改革。

彥豪總經理陳永煌強調「從需要出發」	直式工作站生產		物料不落地

彥豪可稱得上是推動TPS最徹底的廠商之一，連巨大總 裁劉金標都對其推行成效讚賞有佳。為了配合A-Team的生產改造與體質強化，彥豪公司 不但成立豐田式管理TPS讀書會，幹部間不斷溝通討論，且 彥豪強調一切要「從需要出發」，自行DIY許多量身打造的器具，以減少不必要的浪 費。

由輸送帶改成直立的工作站組裝生產流程，讓彥豪可進 行少量多樣的拆 單生產，且可有效避免主件生產時的短裝情況產生。此外，彥豪亦自行 設計木箱、採備料區後補充供料、以箱為單位，逐箱生產放 置附件包，再搭配不落地的觀念與現場設計，以及設置定量 給料燈號，讓彥豪的生產力提升15%、製程由3天減為1.5天，且作業面積減少了25%。 彥豪下個階段的目標是要建立工程間店面與情報架構。

以FSA品牌在全球市場迅速竄紅的天心，近年來全心投 入品管、研發與品牌行銷，江承勳總經理說，天心自行添購 許多測試設備，全年無休地進行產品測試，力求全優良品。 加入A-Team後，讓天心有機會反過頭來檢視製造管理的能力 與效率，如此內外並進，相信對競爭力有更大的提升。天心 雖然加入TPS的改善較晚，但這半年的努力改變卻讓產能與 效率顯著提升(30%)，半成品積壓減少了，騰出不少空間後， 也解決以往常因廠房不夠用而需不斷租廠房的困擾。尤其碳 纖維曲柄的組立改為個人工作台的方式之後，每日產出從700組增加至900組，半成品也 改善至零庫存，也更適合組立少量多樣的產品線。面對A-Team會員廠的鼓勵與建言， 江承勳總經理表示，求新求變做好生產管理非常重要，天心 會再接再厲，力求從需求出發再去改善。下一期天心要朝各組立工程 的後補充供料努力。

積極電腦化與制度化的鋐光公司，加入A-Team後亦積極推動TPS的製程改善，第一 階段鋐光從腳踏部門著手，因為腳踏佔總營收的60%，且庫 存高、製程長、投入的人力最多。首先，塑膠課不再無限制 的射出，而是配合一定的庫存量產出，超過就停線；再者， 推動高級組小線化生產，將產品分類分線生產；最後則改善 配料作業。經過近半年的不斷改善與調整，不但成功提高了 30%的生產力、縮短製程時間，也讓庫存大幅減少，空出更多的作業空間。林文華董事 長表示，TPS的基本觀念非常好，鋐光還可以改善的地方太 多了，鋐光要推自己的VPS，希望製程改善成為一種良性的 互動，每個員工幹部都能跟著企業一起學習與進步。此外， 林董事長亦推崇A-Team會員廠間開放彼此參觀學習的創舉，這是一種良性的競爭，大 家互補長短，整個業界才能不斷向上提昇。

←達建總經理蔡金松說：推行TPS讓RST更有競爭力。

基於以下三個考量，達建選擇從改善D線的組立製程來 推動場內TPS的改善：1.製程時間長、人員效率低2.工程間 庫存量多、積壓成本高3.機台距離遠、搬運浪費高。透過全 員參與TPS的改造工程，力求改善無止境，達建希望第一期 能達到下列三個目標：1.產能提昇30 %、2.備料零件庫存降低50%、3.L/T縮短50%。達建公司表示，改善前串組置於 現場的備料零件量約3000件，之後達建導入店面後補充作業 降低庫存積壓 、串組兩小時補充320pcs、備料區放置1360pcs，成功節省空間且廠 內變得明亮又整齊，備料零件積存也從3000pcs低減至1360pcs。此外，將頭管座加 工機台近線配置，成立店面發料管制，並採生產工時平準化 以及工程調整合併(少人化)，也讓L/T時間縮短、產能提升 許多、同時亦減少作業人員。

達建公司表示，透過本期的改善，D線的生產力總效能 提昇了71.8%、製程時間縮短了62.5%、備料零件的庫存也降低了55%，無形成果則包 括：現場環境更整齊明亮、員工士氣提昇 、交期縮短 、 品質向上且現場更易於管理。達成此成果，蔡金松總經理表 示，非常感謝工業局、中衛發展中心及A-Team各級長官的鼎力支持與熱心輔導，才能使 達建公司在不景氣的逆勢下更具備競爭力！達建下期活動主 題為:工程間店面與情報流系統架構。