圖、文◎陳柏如
基於服務上海地區台商以及日本市場與大陸內銷市場的佈局考量,彥豪去年於無錫錫山經濟開發區購地 67,000平方米建廠,新廠於今年2月1日已順利投產,第一期建地 16000平方米,員工70人,第一年的產量為100萬組。陳澤民董 事長表示,這是彥豪國際化分工的營運規劃,當初評估過昆山、太倉、無錫、常州、 南京等投資環境,發現這塊市場以無錫為中心點而輻射開來,加上接近日本市場, 又便於做大陸內銷(未來規劃),因此選擇在無錫設廠。 唯一通過日本PSC測試的廠商 對於行銷自有品牌Tektro一向不遺餘力的彥豪,多年來品牌定位清楚,以補修 市場為主,堅持品質與研發,也成功塑造Tektro的品牌形象與口碑。陳永煌總經理 表示,彥豪注重研發與行銷,兩岸三廠分工生產,台灣廠以高級 品為主,年產量約150萬組,為分散風險,亦善用本身的鍛造、 CNC、壓鑄等設備與技術多角化經營,代工製造豎管、車架零件、剎 車、電動車零件等。深圳廠則以生產中低價產品為主,員工 270人,年產量200萬組,主要供應華南台商及直接外銷。 在行銷方面,彥豪去年日本市場業績大幅成長,特為日本市場開 發的產品今年也見成果,陳總經理表示,彥豪是唯一一家剎車產品通過日本 PSC法規測試的廠商,針對日本市場,彥豪以製造中高價位且符合創新與市場需求的產品 為主,也陸續有合作案在洽談。 推動TPS改革 從需要出發
近來配合A-Team推動廠內TPS生產流程改革的彥豪,第一階段的成效顯著,也 獲得A-Team的高度肯定,陳董事長表示,以前是時勢造英雄,隨便做都賺錢,現在 面臨何去何從的壓力時,才有機會停下來思考,從檢討改進本身做起。加入 A-Team後,才真正開始在做工廠管理,透過TPS的改造,讓彥豪愈做愈有信心,且感覺更 踏實、更實在,也更清楚知道企業的方向與目標。陳董事長說,加入 A-Team也是一種競爭力,有助於體質上的提升,他重複閱讀豐田式管理的書已 N次,每看完一次就多一點心得,他表示,工廠內部管理非 常重要,自行車業其實還有很大的發展與利潤空間,只可惜都在生產流程上浪費掉、 被侵蝕光了。彥豪推動TPS的管理,最主要是強調「從需要出發」,並創造一個學 習與分享的環境,希望從不斷的修正改革中,替彥豪找到一個比較合理且有效率的 生產模式。採「店面管理」的小工作站設計,主要目的在賦予員工責任感,以提升 員工的效率與成就感。陳董事長說,以前的管理是在地上爬,現在能用走的。 改變是良性的互動,一改就停不了,就會不斷發現問題與缺失而一直改善下去, 推動TPS讓陳董事長感觸良多,他說,挑戰自己最重要,實力是要靠累積出來的, 彥豪追求品質至上與永續經營,凡事都自我要求要比別人好一點,才有附加價值。 追求永續生活,彥豪自有一套經營策略來凝聚員工的向心力: 1. 跟別人做相同的事,要比別人做得更好。2. 跟別人做不相同的事,要創造出獨佔性的價值。 3. 過去的研發是解決問題,今後的研發是創造價值。4. 寧可在小池塘中當大魚,不願在大海中當小魚。5. 要做Only One,不做Number One。 ................................................................................................................................................................................................
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